从大碗丼日式烧肉饭，看看扩大店铺规模品牌背后的秘密

　　无论是对一些老品牌还是一些历史悠久的新品牌来说，“店铺规模”从什么时候开始就成为一种持久性。许多餐馆的老板，不管他们是否削减了资金，都会很快喊出三年五百家店、五年百城千店、十年布局全球的愿景。

　　在小编看来，对于餐饮的规模来说，创始人想开多少家店铺可能是一时冲动，市场需要多少家店铺，餐饮企业的达成能力，更重要的是理性思考。因为规模扩张存在一定瓶颈。

　　这次我们将大碗丼日式烧肉饭作为一个案例，进行简析。抛开各种专业的金融数据不谈，站在一名当地消费者的角度，谈谈在大碗丼消费，随时间产生的变迁轨迹。

　　同区域客群不增加，多门店会产生分流

　　烧肉饭的消费者分为两个群体：吃大碗丼的，与不吃大碗丼的，这两个群体都较为顽固且具有粘性。

　　每新开一家店，都可能会对原有门店(同区域)造成分流，如果吃大碗丼这个群体的基数，没有有效增长，而不吃大碗丼的群体，没有转化为粉丝，那么门店开的越多，分流可能越严重。

　　原先，当做整个区的消费者生意时，消费会出现“主动滞后性”。比如：本来7点要吃晚饭的，为了等着吃大碗丼，可以拖到9、10点;周末排队太凶，就放在工作日吃;周一排的太久，周二就早点拿号……于是，周一到周日，接近于全时段高峰期。

　　随着门店增加，这种“滞后性消费”，逐渐被“实时消费”取代，排队时间缩短，排队时段变少，回归到餐饮经营正常的波峰、波谷。

　　打个比方，假设某区域消费者基数比较可观，且爱来吃大碗丼的人多，由一个门店承接，可以产生不错的盈利。现在由5个门店，同时承接的时候，就产生明显分流，变得每个店都可能“吃不饱”，这还没将竞争因素(同品类其它品牌，以及同时段其它品类品牌)考虑在内。

　　开店速度不等人，调整考核晋升机制

　　这个可以理解，门店的扩张必然带来大量的人员需求。时间紧，任务急，这些对原有的培训体系、晋升体系、甚至品牌文化的冲击，最终都会体现在门店上。

　　随之产生的，一线员工工作状态以及专业度的不稳定性，已经开始显现，食品安全风险也呈几何倍数增长。但是对于品牌认知偏重于品质的大碗丼来说，这些早已不是困难。

　　烧肉饭品类，是餐饮行业一大品类，大碗丼，是该品类中的头部品牌。同时，它处于高速扩张期。对于餐饮创始人来说，是一个很好的观察对象。看看这个标杆，在规模增长的同时，到底会发生哪些问题，将如何去解决，对品牌带来什么影响。我们也可以通过对它的观察与思考，调整自己对发展规模的预期，加深对于餐饮规模这件事的理解。